Кейс: внедрение управленческого учета

Кейс о том, как в 2018 году мы внедрили управленческий учет и смогли навсегда избавиться от кассовых разрывов, а также грамотно планировать периоды низкого сезона.

В 2018 году я работала исполнительным директором в компании Republica.Pro – экскурсионное онлайн-агентство в Доминиканской республики.

На тот момент в компании работало 15 сотрудников и 4 постоянных подрядчика. Оборот компании составлял ок. 20 млн. рублей в месяц.

✅ Чем больше становился бизнес, тем сложнее становилась финансовая система.

Чаще всего мы сталкивались с такими трудностями:

1. Недостаточно денег в кассе, когда необходимо выплатить зарплаты или заплатить аренду (хотя компания показывала прибыль, физически денег часто не хватало). Собственник компании регулярно испытывал стресс и переживал о том, что не сможет вовремя рассчитаться по обязательствам.
2. Иногда нам прилетали большие платежи, которые по какой-то причине не были запланированы (например, оплата лицензий CRM). Это еще больше выбивало из колеи, так как приходилось срочно искать большую сумму денег, и конечно, это не добавляло оптимизма.
3. Мы не умели планировать низкий сезон. Когда выручка падала, нам приходилось приостанавливать большие проекты по автоматизации бизнеса, иногда сокращать персонал, чтобы пережить 3 низких месяца.
4. Мы не понимали, сколько всего компания должна денег по своим обязательствам, действительно ли прибыль, которую показывает наш бухгалтер, является прибылью.

Первые попытки решить проблему были неудачными

Что мы пробовали:

• требовали от бухгалтера весть точный учет всех платежей, она вела, но забывала нас предупреждать о грядущих расходах;
• откладывали деньги на зарплату заранее – каждый месяц все равно возникали непредвиденные расходы, которые нужно было срочно оплатить;
• пытались самостоятельно вести график платежей, но он не совпадал с фактическим наличием денег на счетах, и часто был бесполезным;

✅ Я поставила перед собой задачу – узнать, как другие компании регулируют финансовые вопросы и избегают кассовых разрывов.

Я прочитала все возможные статьи и книги о финансовом планировании и закончила курсы “Финансы для руководителей”. Я поняла, что бухгалтерия не может полноценно заменить финансовый отдел, так как у них совершенно разные задачи.

Бухгалтер

• отвечает за расчет и своевременную уплату налогов
• начисляет и выплачивает заработные платы,
• ведет учет поступлений и расходов
• оплачивает текущие счета;

Финансист

• помогает планировать денежные потоки
• сводит баланс компании
• делает финансовую отчетность, которая показывает реальное состояние дел в компании
• считает, какие товары или услуги приносят большую или меньшую прибыль
• делает финансовые модели, которые помогают оценить эффективность тех или иных решений (например, внедрение новых продуктов/услуг).

Читайте также: Кейс: создание отдела маркетинга в отеле на 349 номеров.

Привлечение финансового директора кардинально изменило ситуацию

Я объяснила собственнику, что нам необходимо провести глобальный финансовый учет в компании: свести баланс, зафиксировать все обязательства, привлечь финансовых специалистов, которые помогут составить грамотные таблицы учета, чтобы мы могли наглядно видеть все показатели бизнеса.

✅ Мы не могли привлечь финансиста в штат, поэтому воспользовались услугами финансового директора на аутсорсе.

Мы заключили договор и провели большую онлайн-встречу, на которой предоставили финансисту все необходимы данные для составления таблиц. Через 2 недели у нас появились вот такие документы:

• Баланс компании – таблица показывала все текущие обязательства, кредиторские и дебиторские задолженности, активы и пассивы бизнеса;
• Отчет о доходах и расходах (P&L) в формате план-факт – эта таблица показывала общий план и факт доходов и расходов на месяц и год. Все статьи расходов были разделены на группы (расходы на организацию услуг, на ФОТ, на маркетинг и т.п.), таким образом мы могли видеть, какую статью расходов можно оптимизировать и за счет чего.
• Отчет о движении денежных средств (cash flow). Этот отчет показывал план всех платежей и прогноз по выручке на каждый день на ближайший месяц. Таким образом мы заранее видели, в какой день у нас может быть провал по деньгам, и принимали управленческие решения о том, как именно, когда и за счет чего мы будем выполнять обязательства по платежам.

Очень важный момент, который очевиден для финансистов и опытных предпринимателей, но который сложно понять начинающим бизнесменам: денежный поток всегда не соответствует доходам/расходам бизнеса из-за наличия дебиторских и кредиторских задолженностей.

✅ Пример на пальцах:

В сентябре компания сделала продаж на 1000 рублей, из которых 200 рублей – это себестоимость проданных товаров, 200 рублей зарплата продавцов и 100 рублей – налоги.

Бухгалтер считает так: 1000-200-200-100 = 500 рублей прибыль компании.

Финансист считает так:

• нам на счет поступила не 1000, а только 900 (100 рублей кредиторская задолженность), по факту в кассе 900 рублей
• в этом месяце мы платим зарплату не текущего месяца, а прошлого, а в прошлом ФОТ составил 300 рублей, значит из кассы уходит 300 руб.
• в этом месяцы себестоимость проданных товаров 200 рублей, но по факту мы купили товара на 400, чтобы пополнить запасы на складе, итого расход из кассы 400 рублей
• итого: 900-300-400 – 100 = 0 рублей остаток в кассе.

Чтобы избежать ситуаций, когда прибыль есть, а денег в кассе нет, нужен отчет о движении денежных средств.

Результаты внедрения управленческого учета

1. Мы научились избегать кассовых разрывов. Пришлось постараться, чтобы объяснить бухгалтеру важность ведения таблицы движения денежных средств, но как только работа с таблицей стала регулярной, собственник вздохнул с облегчением – ежемесячные стрессовые ситуации перед выплатой зарплат ушли в прошлое;
2. Мы научились планировать низкий сезон, для этого стали откладывать часть прибыли в “копилку”. Мы больше не приостанавливали большие проекты и могли себе позволить работать спокойно в штатном режиме;
3. Мы увидели точки роста и смогли увеличить доходы бизнеса; финансисты помогали нам посчитать рентабельность каждой конкретной услуги, смоделировать акции и спецпредложения.
4. Мы пересмотрели мотивацию отдела продаж: раньше мы платили % с проданных экскурсий (то есть с услуг, которые еще не оказаны, от которых могут отказаться и запросить возврат средств), а теперь начисляли зарплату только с тех услуг, которые уже оказаны и выручка от которых уже стала деньгами компании, а не дебиторской задолженностью.